溢价、开放模式、渐进式创新（0519-0525）

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两家港股上市公司

最近，A股的两位明星选手——宁德时代和恒瑞医药，纷纷赶赴港交所挂牌上市，成为港股市场的新晋同学。不过，这两位明星的港股发行价，却让投资者们有点蒙圈：怎么感觉像是在“大甩卖”？

瞎搞君先带大家快速瞄一眼它们的“挂牌价格对比表”：

公司	港股上市日期	H股发行价	发行当日 A 股收盘价*	按当日汇率折算的 A 股等值价（HK$）	折价幅度
宁德时代 (03750.HK / 300750.SZ)	2025-05-20	HK$ 263.00	¥259.36（2025-05-15）	≈HK$ 280.9 （¥×1.0830）	≈-6.4 %
恒瑞医药 (01276.HK / 600276.SH)	2025-05-23	HK$ 44.05	¥55.94（2025-05-21）	≈HK$ 60.6 （¥×1.0839）	≈-27.5 %

看到没？港股可真够实在，一出手就是六到九折的促销力度。

可能有投资者会跳起来抗议：这不是明晃晃地给A股股东一记“背刺”吗？凭什么不对标A股定价？要弄懂这个问题，我们首先要搞清楚一件事：

港股定价，不是照搬A股作业，而是看港股考官的脸色。通俗地讲，就是企业要根据港股市场的喜好、投资人群的偏爱、市场认购热情来确定发行价格，还有一个很现实的考量——能不能顺利发出去。

接下来看看挂牌后现在的价格表现，就能感受到不同企业受到的待遇区别：

公司	A股现价（¥）	H股现价（HK$）	A股溢价（按汇率折算）
宁德时代	266.99	322.40	约 +10.9%
恒瑞医药	54.50	55.90	约 -7.0%

数据记录

1️⃣ 国考报名人数

2024 年国考招录人数 39,561 人，报名人数达到 303.3 万，平均竞争比为 76:1；2025 年国考计划招录人数为 39,721 人，相比往年有所提升，报名人数为 341.6 万人，竞争比为 86:1，国考竞争相比往年也有进一步提升，叠加高校毕业生的人数持续增长，预计竞争比还将持续提升。
中公教育:2025年5月20日投资者关系活动记录表

2️⃣ 中小企业占比

根据美国2022年经济普查和《2023年中小型企业报告》的数据，美国现有2800多万家企业中，年营业收入小于500万美元的小型企业约占98%，在500-3500万美元之间的中型企业约占1.5%，大于3500万美元的大型企业仅占约0.5%。
根据中国国家统计局、发改委和工商联发布的数据，截至2022年底，中国登记在册的企业总数超过1.6亿家。其中，年营业收入规模小于500万元的微型企业约占95%，500-2000万元之间的小型企业约占4%，2000万至一亿元之间的中型企业约占0.8%，超过一亿元的大型企业仅占约0.2%。
《哈佛商业评论》中文版(2025年第5期)

3️⃣ 川普“大手笔”

最近川普大笔一挥，要哈佛停止招收国际学生；威胁苹果手机若不在美国生产，卖一个就征税25%；对欧洲则准备征收高达50%的进口税。这操作，别说投资人了，估计连他自己的幕僚都要吓一跳。

香港科技大学倒是挺机智，迅速宣布愿意接收这些被迫转学的哈佛国际生，顺手掏出“聚才盆”，接住这泼天的人才雨。

一个观点

纵观这三次开放，其实是中国从“借船出海”到“造船航行”再到“制定航海图”的过程。

第一次开放，是典型的“有没有”阶段。经济特区拔地而起，靠的是政策红利+资源重组：给税收打折，让土地发光，劳动力成了最便宜也最灵活的生产要素。开放像是“打补丁”——哪里缺资源，就往哪引进点活水。

第二次开放，解决的是“好不好”的问题。加入WTO之后，中国一脚迈入全球产业链，开始以“世界工厂”的身份参与游戏。这一阶段的开放，是一场精细化的产业嵌入——讲规则、拼效率，谁能在全球分工中卡位成功，谁就能拿到话语权的入场券。

第三次开放，则是冲着“强不强”来的。这不是传统意义上多出口点商品、赚外汇的老路，而是围绕制度、数据和规则的博弈。简而言之，不只是“参与”，而是“共建”。我们不仅要在桌上吃饭，更要参与设计餐桌。

这是一场从要素红利到制度红利的演进，也是一国由跟跑、并跑到领跑的路径更新。放在大国博弈的语境下，这第三次开放，既是战略制高点的争夺战，也是一场智力与制度的比拼赛。

2️⃣ 驱动业绩增长的系统化管理

这个观点来至《《哈佛商业评论》中文版(2025年第5期)》中的文章：企业创新增长五步法——驱动业绩增长的系统化管理。

现行管理学教育主流的分门别类的模块化教学方式存在很大问题，战略、市场营销、研发、运营、人力资源、财务等管理知识分支自成一体，彼此割裂，难以在实践中直接帮助企业改进经营绩效，企业家和管理者唯有通过深度思考和感悟，把这些孤立的、片段化的知识融会贯通，在大脑与实践中转化成触及本质的体系化知识，才有可能建立起真正属于自己的系统化管理创新方法论，并从根本上驱动企业经营业绩的持续改进。
《哈佛商业评论》中文版(2025年第5期)

然后给出了“企业价值”的系统方法。

首先，这套方法论提出了五步走的路径，好比是导航地图上的主干道：

1. 锁定目标客户：别再说“我的产品谁都能用”，真正的重点是：谁最愿意掏钱包为你的价值买单？

2. 定义战略模式：你走的是“高富帅”路线，还是“经济实惠”风？战略打法必须精准，不然就是瞎忙。

3. 构建业务增长模型：光有美丽的想法不够，你得弄清楚：企业靠什么持续赚钱？靠什么实现复利式增长？

4. 重塑业务流程：内部流程就像企业的血管，堵塞了还怎么成长？流程顺了，企业才能健康壮大。

5. 驱动员工能力成长：所有战略最终还是得靠人，员工不仅要知道怎么干，更得有能力干出成绩。

第二，这五步背后隐藏了8个具体的“关键任务”，相当于每一步楼梯上的小关卡，踩空一步就容易翻车：

前两步关乎战略定位，关键任务是明确客户类型、挖掘客户需求、创新定义战略模式。
中间两步涉及落地执行，需要持续瞄准客户痛点、系统构建增长模型、转化为可执行的行动方案。
最后两步确保落地，任务包括重塑流程保障实施、员工成长确保后劲。

第三，在整个增长过程中，我们还需要随时用“五个灵魂拷问”来审视自己，别让战略沦为纸上谈兵：

我们真的触达了目标客户吗？他们真能为我们创造价值？
我们的战略模式到底有没有爆发力？
我们的业务模型能否持续驱动增长？
流程是不是匹配的？方案能落地执行吗？
员工真的准备好了吗？未来的增长，他们hold住吗？

这些问题就像是一面镜子，提醒我们在每一步行动中既知其然，也知其所以然。最后，文章还给出了美孚的例子，生动展现了如何用这套方法真正驱动业绩增长。

点赞式创新

谈起“点赞”，大部分人都会直接联想到Facebook，仿佛扎克伯格大手一挥，天降神来之笔，一个“赞”字横空出世，成为全球社交网络的标配。其实不然，最早有记录关于“点赞”按钮的草图，比Facebook真正启用它要早近四年。

2005年5月18日，一个名叫鲍勃的普通开发者，在不经意间画下了一个小按钮的草图。但就是这么个小创意，却不小心踩中了社交网络的痛点：简单、直接，让用户表达赞同只需动动手指。等到Facebook后来以大规模的方式推广时，“点赞”才真正成为了互联网语言中的经典符号（实际上扎克伯格最早也不想采用这个设计，但是在看到其他公司应用后，效果很好，才开始采用的）。

回头看“点赞”这件小事，简直就是一场创新的微型版案例研究：它的诞生完全没有那些“英雄式创新”故事的宏伟叙事，而更像是多家公司在无意识间“你一脚，我一脚”共同踢进的一粒球。这里没有什么高管定好的周密路线，更没有精妙绝伦的资源配置。

很多公司以为创新就像烹饪一道完美菜谱：只要用料足、火候对，按高管们规划好的步骤精确推进，就一定能端出好菜。这当然很令人安心，因为看起来一切尽在掌控中。但现实却常常不按套路出牌，真正的创新，更像是一场意外频出的探险。你出发时满怀雄心壮志，但过程却往往充满错漏与惊喜，甚至可能发现最重要的灵感，来自于一次无意间的走神。

创新常常源于某些看起来不起眼的异常现象——比如，用户突然喜欢上一个微不足道的小按钮。这种异常现象提醒公司：“嘿，那里可能有个大宝藏！”，你得有足够的耐心去探索，接受那些看似荒谬的建议，不去轻易排除看似“不务正业”的可能性。

实际上，每一场真正的创新背后，都是一群各怀本领的人协作的结果。有脑洞大开的奇才，有精于实践的工程师，有擅长构建系统的架构师，还有善于将疯狂的想法变得合理的沟通者和拥护者。他们中间，没人知道最终的成功会以怎样的形式出现。正是这种看似“混乱”的合作，让“点赞”这种简单却美妙的创新得以诞生。

因此，公司若真想培养创新基因，不妨试着多给偶然事件留些空间，宽容一下前后的矛盾，多鼓励一些看似不靠谱的点子。毕竟，创新，可能正藏在下一次意外之中。